2016年10月25日，中铁六院集团党委中心组学习暨领导班子“两学一做”第三次专题研讨会在机关本部召开。研讨会上，在党委书记、董事长姜春林主持下，中铁六院集团新一届领导班子成员围绕“树立新发展理念，落实新改革举措”主题，回顾、分析了中铁六院集团重组成立两年多来的改革发展实践，总结经验、查找不足、研究对策，就资质建设、区域经营、生产组织、内部管理等四个方面的重点工作，统一了思想，形成了共识。
重组成立以来，中铁六院集团领导班子讲团结、勇担当、做表率、有作为，不仅率先垂范、干在实处，更是勇立潮头、把舵领航，在“五个共识”基础上，明确了“四个重点”。两者之间是“源”与“流”的关系，“五个共识”是“源”，“四个重点”是“流”；“五个共识”着眼于宏观、展望于长远，“四个重点”着眼于具体、着力于当前；对照“五个共识”，“四个重点”是中铁六院集团领导班子在当前企业发展形势下，作出的决策、明确的举措。我们要深刻理解“四个重点”与“五个共识”之间的区别与联系。
一是实施资源整合，重点推进申报综合甲级资质。实施资源整合是基于中铁六院集团“做加法”以及两级公司发展定位的共识，在认识上的升华和举措上的落实。企业要发展壮大，实现“做强做大综合实力”目标，不能仅满足于各子公司的专业优势，而是要通过中铁六院集团这个平台，在不违背子公司做精做优的原则下，统筹整合优化资源配置，集中力量办事。现在我们明确，要加快推进综合甲级资质的申报，需要各子公司积极配合“做加法”，在全集团范围内对资源进行整合和优化配置，从而集中力量，满足申报综合甲级资质的条件。这既是对资源整合“做加法”的延伸，也是对“五个共识”关于综合甲级资质问题认识的发展。
市场相信规则，不相信眼泪；在市场经营开发工作中，企业资质是我们的名片和底气。企业资质作为竞标活动的“入场券”，只有拥有它，才能在其允许的行业、范围内从事相关活动，进行项目竞标。资质的等级、类别、范围关系到企业在市场竞争中的地位和能力，直接影响企业的经营业绩，对企业的生存、发展产生重大影响。因此，要想提高企业经营开发、生产产值、利润等经济指标，就要切实加强企业资质建设和管理。我们之前谈到，关于中铁六院集团如何申请工程设计综合甲级资质的问题，我们应该结合企业改革发展的实际，进行深入的分析研判，形成正确认识。事物总是在发展变化，认识也要随之发展深化。经过两年多的实践，我们深切地认识和体会到，在目前的市场规则、竞争态势和经营形势下，缺乏综合甲级资质是制约六院集团发展的短板和瓶颈。两年来的发展，为申报综合甲级资质创造了有利的条件，我们必须认清形势，迅速行动，全力以赴，加快申报综合甲级资质的步伐。
二是实施区域经营，重点推进建立区域经营体系。实施区域经营是基于股份公司经营工作会议精神以及中铁六院集团发展阶段、两级公司发展定位的共识，适应于“市场培育期”经营工作需要的重要举措。目前中铁六院集团正处于三年“市场培育期”的第一年，六院集团品牌还没有得到市场广泛认可，经营开发工作中面临着挑战和考验，压力十分繁重；同时，中铁六院集团经营网络体系还没有建立起来，所属各单位的经营力量和资源相对比较分散，经营开发中工作协同配合不够，一定程度上制约了中铁六院集团经营工作的成效。为了更有效地配置经营资源，落实股份公司区域经营工作要求，中铁六院集团领导班子明确要推进建立区域经营体系，盘活经营资源。这既是对“五个共识”关于两级公司发展定位及经营工作思路的延伸，也是对中铁六院集团“市场培育期”发展阶段经营理念的发展。
今年9月24日，股份公司总裁张宗言在中国中铁区域经营建设工作会上强调，要明晰关节，抓住要害，大力推进以二级单位为主体的区域经营管理模式。他指出，深化经营改革，推行区域经营是治本之策，各单位必须积极响应，认真贯彻，要以“十要十不要”推行区域经营；必须在三年内把经营体制机制改革落实到位，增强紧迫感，快速行动，在过程中不断完善，确保按时并力争提前完成这一改革任务。近期，中铁六院集团及所属电化院、隧道院、通号院中标郑州轨道交通工程多个标段设计项目，成为集团重组成立后在我国中部区域、轨道交通市场取得的重大成果，为贯彻落实股份公司区域经营建设工作会精神、深入推进区域经营，提供了成功范例。我们要认真贯彻中国中铁关于区域经营的指导意见和要求，加快推进区域经营体系建设，以中铁六院集团为主导推进区域经营，发挥“大兵团”协同作战优势，开创市场经营开发工作的新局面。
三是强化生产组织，重点推进优化生产管理模式。强化生产组织是基于集团两级公司发展定位和管理定位的共识，在管理理念方面的提炼和升华。中铁六院集团与子分公司要按照各自的管理定位，在更新管理理念、理清管理思路、优化管理模式等方面狠下功夫；同时，在实施管理行为的过程中，还要注意加强相互之间的管理衔接、协同与配合。两年来的实践证明，目前的项目管理受制于管理模式的不匹配，管理关系不顺，管理效能不高，管理者的责权利没有很好地统一起来，在管理过程中容易出现掣肘和滞后的现象，生产组织和管理模式不能适应于中铁六院集团又好又快发展的需要。推进优化生产管理模式，既是对“五个共识”关于发展定位思路的延伸，也是对管理定位中相关管理理念的发展。
如何进行生产组织，采取什么样的生产管理模式，考验着管理者的能力和水平。一家企业采取什么样的管理模式，直接影响或决定着最终的管理成效：管理模式适用，往往能事半功倍、步步向前；管理模式不适用，往往是事倍功半、处处纠缠。这一点，大家在工作实践中都深有体会。从中铁六院集团目前的生产组织情况来看，还存在着管理界面不清晰、管理权限不明确、管理关系不顺畅、管理效能不达标的问题，致使大量的人、财、物资源得不到科学调配和有效使用，给企业正常运营造成了困扰；直属生产单位管理定位不明晰、管理权责不匹配，责权利不统一、生产经营“两张皮”，对于项目的管理没有达到应有的效果，生产管理模式亟待改进和优化。因此，要在深入调研的基础上，选取科学适用的管理模式，特别是要创新、优化生产组织管理模式。具体到中铁六院集团的项目管理模式，我们要采取项目总体负责制，实现责权利相统一、生产经营相结合，进一步提高管理的效能。
四是规范内部管理，重点推进集团机构改革及体制机制完善。规范内部管理是基于中铁六院集团两年来的管理实践以及两级公司管理定位，进一步改进和提升机关本部建设成果的重要举措。当前，中铁六院集团基本完成了机关本部的组织架构、管理机制、本部人员三项基本工作：在认真分析市场布局的基础上，成立了铁路院、城轨院、勘察院、公路院、市政院等五个直属生产院；机制建设方面，抓好了整章建制，按照四级管理程序文件，清理出185项规章制度；通过从子公司抽调、社会招聘等途径，实现了本部人员就位。两年多来的管理实践，让我们对现有的机构及体制机制有了更加深刻的认识，更加明确了管理需要进一步规范和强化，机构改革及体制机制势在必行。这既是机关本部建设工作的延伸，也是“五个共识”中两级公司管理定位及管理手段的发展。
党的十八大以来，作为“四个全面”战略布局的重要组成部分，全面深化改革成为经济社会发展的主旋律。重组成立之初的机构设置方案，是因为历史原因，为了满足股份公司对机关的限制要求。随着企业发展变化，要对本部机关的机构设置进行梳理、变革和完善，坚持“效率优先、以人为本”的原则，把集团机关建设成为一个综合性的服务机构，实现子公司和广大干部员工对本部的认可，以及母子公司的和谐统一。同时，随着两年来企业发展建设和市场形势变化，集团管理机构的补充完整、管理事项的逐步丰富，有些制度已经落后、现有制度需要进一步补充和完善。这就要求我们对集团现有的管理体制和机制进行全面的梳理、分析、研判，深入推进集团机构改革及体制机制完善。通过对集团机构和体制机制进行改革，进一步理顺管理关系，增强发展活力。
“新理念酝酿新举措，新共识激发新动能。”中铁六院集团新一届领导班子以高度的责任感和使命感，在第一次党代会即将召开之际，立足新起点，放眼“十三五”，梳理新思路，凝聚新共识，为企业适应新形势、践行新理念、实施新战略、落实新举措，奠定了思想基础，指明了努力方向。